EDWAR W. DEMING.

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la basa de una economía sana,  ya que las mejoras a la calidad desatan una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel de empleo, como se mostrara en el siguiente esquema.

Conceptos y fundamentos que aportan los maestros de la calidad.

 La teoría de la calidad no es un concepto completamente original en el campo de la administración de negocios, ya que tiene sus raíces entre otros campos de esta área como el desarrollo organizacional (DO), las teorías de motivación y comportamiento humano, la teoría del liderazgo, la administración científica, la cultura corporativa el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo la administración por procesos y muchos otros.

Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros, elaborados por ellos, para crear lo que podríamos llamar la teoría de la calidad total.

A continuación presentaremos las principales tesis de cada uno de los autores seleccionados.

EDWAR W. DEMING.

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la basa de una economía sana,  ya que las mejoras a la calidad desatan una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel de empleo, como se mostrara en el siguiente esquema.

Adicionalmente hacía hincapié en que las organizaciones, para lograr una mejor posición competitiva deben contar con un sistema de conocimiento profundo que incluye:

·         El diseño y administración de la organización mediante una visión sistémica.

·         Comprender el concepto de variación provoca la falta de control en los procesos del negocio (administrativos y operativos)

·         Desarrollar el conocimiento técnico, tecnológico y administrativo que les permita comprender y mejorar sus procesos.

·         Tener un claro entendimiento del comportamiento humano

En la calidad, productividad y posición competitiva (1982), Deming expone los catorce puntos de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva.

1.       Crear una visión de futuro y comprometerse con esta.

2.       Aprender y vivir la filosofía de calidad

3.       Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de procesos y la reducción de costos.

4.       Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.

5.       Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y servicio

6.       Formalizar entrenamiento de todo el personal

7.       Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo

8.       Eliminar el medio, sustituyéndolo por la confianza y un clima de innovación

9.       Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio

10.   Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores

11.   Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos

12.   Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo

13.   Promover la educación y el mejoramiento personal

14.   Asegurar que todo lo anterior se realice

Además, Deming mencionaba lo que llamo las siete enfermedades mortales, que a su juicio estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de su país. Estas son:

1.       Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo

2.       Énfasis en las utilidades de corto plazo

3.       “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación

4.       Inestabilidad y rotación de la alta administración

5.       Administrar el negocio solamente con base e indicadores “visibles”

6.       Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo

7.       Costos excesivos por reclamaciones de garantías.

Los principios impulsados por Deming tuvieron un fuerte impacto en Japón, al grado que en 1951 JUSE instituyo el premio Deming para reconocer las organizaciones y personas que se hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina. El modelo del premio Deming tuvo en su origen un fuerte sustento en los conceptos y principios procesados por Deming.

JOSEPH M. JURAN

Juran recomendó a los japoneses seguir las siguientes estrategias para ser líderes en calidad a nivel mundial:

·         Los administradores superiores  se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.

·         Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación en administración por calidad.

·         El mejoramiento de la calidad se debe realizar en forma continua, a un paso revolucionario, no evolutivo.

·          La fuerza del trabajo se involucra en el mejoramiento de la calidad a través de trabajo en equipo  (círculos de calidad).

·         Los objetivos de calidad deben formar parte del plan del negocio.

El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que el llamo la trilogía de Juran, que divide el proceso de administración en tres etapas: planeación de calidad, control de calidad y mejora de la calidad.

Planeación de la calidad.

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de paso de entrada-salida llamado mapa de planeación de la calidad; y son los siguientes:

·         Identificar a los clientes

·         Determinar sus necesidades

·         Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía

·         Desarrollar productos con características que respondan en forma optima a las necesidades de los clientes.

·         Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

·         Transferir el proceso a la operación

Control de calidad.

La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en el estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas, medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos; transferir responsabilidades de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad; evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadístico, y aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si queremos que un proceso entregue al cliente lo que este necesite además de conocer y anticipar sus necesidades, los procesos deberán tener la capacidad de desempeñarse sostenidamente con la menor variabilidad posible.

Mejoramiento de la calidad.

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para esto, es necesario establecer un consejo o comité de calidad, que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma para seleccionar cada proyecto, que deberá incluir: nominación, selección, declaraciones de misión y publicaciones de el mismo. Se recomienda designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de desarrollo; así como, otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos alcanzados.

Adicionalmente, Juran sugiere aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación de desempeño en todos los niveles organizacionales y la participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad. Por último, hace hincapié en la importancia de proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo de administración en el proceso de manera que aprenda los métodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual. Conforme a las prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones van encontrando diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

 MIKEL HARRY.

Desde que la metodología Seis Sigma se difundió a finales de los noventas, el término se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminación de defectos en los procesos. La representación estadística del Seis Sigma, permite describir de manera cuantitativa la forma en que se está desempeñando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por millones de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. En este método se denomina “oportunidad” a la calidad total de situaciones posibles en las que se pudiera crear un defecto. El nivel de “Sigmas” de un proceso se puede calcular con facilidad utilizando el estimador Seis Sigma.

El objetivo fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del mejoramiento del proceso y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos de mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de dos procedimientos que integran el Seis Sigma: DMAIC y DMADV.

KAORU ISHIKAWA

La visión de Ishikawa se apoya en el control y el aseguramiento de la calidad, por lo que podría considerarse tradicionalista y básica. Sin embargo, es interesante y necesario conocer sus tesis, que fueron en su momento vanguardistas y constituyeron la base para los sistemas de calidad actual. Algunos de los principios de Ishikawa en relación con la calidad total son los siguientes:

1.       En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer

2.       El control de la calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad. Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para compañías ¡que no sabrán qué hacer con él!

3.       El control de calidad empieza y termina con la capacitación

4.       Para poner en práctica el TQC, es necesario capacitar de manera continua a todo el personal, desde el presidente hasta los trabajadores de línea.

5.       El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en práctica, la falsedad desaparece de la compañía.

6.       Con el propósito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores, se deberán formar círculos de control de calidad (CCC) como parte de TQC.

7.       Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad japonés y las de Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a las diferencias estructurales entre las naciones. Las diferencias principales radican en factores como:

·         Administrativos

-          El nivel de especialización profesional.

-          Es una sociedad vertical.

-          La aplicación de los métodos de trabajo propuestos por Taylor y su reacción con el ausentismo.

-          El elitismo y la conciencia de clase.

-          Los sindicatos no son entidades opuestas a la administración

-          La homogeneidad racial.

-          La rotación en los puestos de trabajo.

-          Los sistemas de educación.

-          Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.

-          Las diferencias en los sistemas de escritura.

-          El sistema de pagos.

-          La religión.

-          La relación con los subcontratistas.

·         Socioculturales

-          La democratización del capital

-          El papel del gobierno en la eliminación de regulaciones.

8.       Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que lo impulsan a comprar.

9.       Anticipar problemas potenciales y quejas

10.   Siempre se deben tomar las acciones correctas apropiadas. El control de calidad no es acompañado de acción es simple diversión.

11.   El estado ideal del control de calidad  se logra cuando la función de controlar no necesita más de la inspección.

12.   La calidad tuene que ser construida en cada diseño y cada proceso. No puede ser creada por medio de inspección.

13.   La noción básica detrás del control es prevenir  la repetición de errores.

14.   La esencia del TQC reside en el control de la calidad y el aseguramiento de la calidad de productos nuevos.

15.   Se debe eliminar la causa básica, no los síntomas. De igual forma, no se deben confundir los objetivos con los medios para lograrlos.

16.   El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía.

17.   El TQC es una actividad de grupo que no se puede realizar por individuos aislados. Invariablemente requiere del trabajo en equipo. Se tendrá éxito si todos los miembros de la organización cooperan desde el presidente hasta los trabajadores de línea y el personal de ventas.

18.   Cuando el TQC se pone en práctica, en toda la compañía contribuye al mejoramiento de la salud corporativa y financiera,  e incrementa la satisfacción de los empleados en el trabajo.

19.   El control de calidad es uno de los objetivos fundamentales de la empresa y una filosofía para la administración.

20.   El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios básicos: eliminación de la división de funciones, administración basada en hechos y respeto por la condición de los individuos.

21.   El control de la calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.

22.   Si no hay liderazgo desde la alta administración, se debe suspender la implantación del TQC.

23.   El control de calidad no puede progresar si no existe una política clara. La organización  requiere de una responsabilidad y autoridad claras.

24.   El control de la calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la administración media.

25.   Es necesario establecer un sistema de administración matricial interfuncional.

26.   Las actividades de los círculos de control de calidad congruentes con la naturaleza humana pueden ser exitosas en cualquier parte del mundo.

27.   Es necesario contar con políticas básicas eficientes para la subcontratación  y los procedimientos de compra.

28.   La responsabilidad del aseguramiento de la calidad descansa en la relación comprador-vendedor. En principio, las compras se deben aceptar sin inspección.

29.   La comercialización es la entrada y salida del control de calidad. El departamento de mercadotecnia desempeña papeles clave en este proceso.

30.   Las auditorias de control de calidad se efectúan para auditar el proceso de puesta en práctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnostico apropiado y muestran la forma de corregir desviaciones. Esta auditoría puede ser externa.

31.   Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso. El TQC debe incluirlos para mejorar y controlar las operaciones.

SHIGEO SHINGO.

Este autor es posiblemente más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la calidad total. Sin embargo, el argumento cardinal de sus filosofías es que una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona, de manera optima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual propone la creación del sistema poka-yoke (a prueba de errores).

El sistema poka-yoke consiste en una creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir; esto es, se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.

Shigo subraya que debemos reconocer que los trabajadores son seres humanos, y que como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos.

GENICHI TAGUCHI.

Al igual que Dorian Shainin, Taguchi propuso interesantes  y efectivas metodologías para la reducción de variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminución en el porcentaje de artículos defectuosos.

Estableció conceptos que reflejan los siguientes puntos:

1.       Función de pérdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, en donde a mayor variación  de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la perdida monetaria transferida al consumidor.

2.       Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensable para subsistir en la actualidad.

3.       Variabilidad. Puede cuantificarse en términos monetarios y produce perdidas a los usuarios.

4.       Diseño del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

5.       Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto basándose en la parte no lineal con su respuesta con el propósito de disminuir su variabilidad.

6.       Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto

7.       Ingeniería de calidad. Taguchi desarrollo también una metodología que denomino ingeniería de calidad, que se divide en línea y fuera de línea como a continuación se describe:

-          Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son: la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas auxiliares es la grafica de control.

-          Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño del producto y procesos. Se sirve para su aplicación del diseño de experimentos.

PHILLIP B. CROSBY

Propuso que la calidad es conforme a los requerimientos y propuso los 4 elementos absolutos de la administración de la calidad:

1.-La definición de calidad es conforme a los requerimientos y no como “bueno” o “elegancia”

2.-Els sistema de calidad es prevención no valoración

3.- La ejecución estándar es cero defectos, y no “estuvimos cerca”

4.-La medición de la calidad es el precio de no conformarse, no índices.